Умеете ли вы мотивировать?
Господа, а вы умеете мотивировать?
Своих подчиненных? Коллег? А своего босса?
Бывает ли так, что деньги не мотивируют?
Люди много жалуются?
Или так, что Вы не можете дать подчиненному денег?
В команде плохой моральный климат?
Работа утомительна? Рутина убивает?
В тренинге «Леди Босс на 100%» (который стартует 14 декабря) я подробно отвечу, как поступать в подобных случаях, дам инструменты решения этих проблем.
Продиагностируйте себя: на сколько баллов по десятибалльной шкале вы оцените своё умение зажигать, вдохновлять и вовлекать окружающих?
А почему не 10? Что мешает? Может, проблемы в первую очередь , с вашей мотивацией? Я проходил через это, и уверяю Вас- ВСЕ МОЖНО РЕШИТЬ! Именно ВЫ можете стать тем, в кого влюбятся коллеги, подчиненные, руководители и даже конкуренты!
Почему существует так много
различных теорий мотивации?
различных теорий мотивации?
|
Причин несколько:
|
Что с этим делать?
Вспомните древних мудрых землепашцев, которые говорили:
«Вы не можете заставить семя расти,
но можете обеспечить нужные условия, для того,
чтобы семя развивалось в полную силу!»
но можете обеспечить нужные условия, для того,
чтобы семя развивалось в полную силу!»
Один из подходов - подход спортивного тренера. В чем его суть?
- Регулярно используются похвала и поощрение
- Применяются индивидуальные вознаграждения в зависимости от качества и результата
- Вознаграждение- сразу же после достижения успеха
- Похвала искренна и с постоянна
- Об одобрении сообщается членам команды, друзьям и т.д
- Вознаграждается не только победа (результат), но и личные усилия в борьбе за нее
- Награждают тем, что ценно для спортсмена
В своей практике руководителя я применял этот подход неоднократно, и результат меня неизменно радовал.
Попробуйте сами и напишите мне!
|
Хотите узнать больше?
Приходите на тренинг «Леди Босс на 100%»
(только для женщин-руководителей) Приходите! |
Мотивация
Давайте подумаем, что нас тормозит при делегировании. Мы поняли что такое делегирование. Мы передаем задачу, полномочия ответственность за часть своей работы. Вот тот же пример: провести вместо вас рабочую встречу. Например, провести мозговой штурм, по решению какой-то проблемы. Вы уезжаете в отпуск и поручаете это своему сотруднику Татьяне вместо вас провести вот эту рабочую встречу.
У нас есть вариант поручить Татьяне, и есть вариант не поручить Татьяне провести рабочую встречу. Сделать это самому. Вот вы думайте сделать или не сделать. Вы всегда, наверное, продумываете, делегировать – не делегировать. Что же вас тормозит? С одной стороны неспособность и нежелание ослабить контроль. Почему? «Эта встреча может быть проведена не на должном уровне». И что? «Результат будет отрицательный!»
Таким образом, для вас важен результат. Что могло бы вам гарантировать, чтобы результат был бы достигнут? Если вы будете знать, что сотрудник такие встречи проводил уже много раз, были бы вы уверены в этом? Здесь вы просто как руководитель не верите в потенциал сотрудника, либо не видите его. Вы не ощущаете этого. Потому что на самом деле вам так кажется.
Обучение
Скажите, каким образом мы учимся? Вот, например, я умею играть в футбол. Смотрю по телевизору, играют люди в футбол. Выхожу во двор, вижу мяч. И начинаю пинать его об стенку. Вот я обрел навык пинания мячика об стенку. Что мне нужно сделать, для того, чтобы развиваться? Правильно! Нужно поиграть с кем-то. Таким образом, относительно внешней среды – это какие-то условия. Т.е. мне придется с кем-то соревноваться. С кем-то бегать быстрее. Страшно сказать, у меня могут мячик отобрать! Меня могут обвести, могут забить гол. Но тем не менее, только так я буду учиться. Помните, как старая русская поговорка, все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Т.е. это и есть развитие. Главное, чтобы это не было слишком тяжелым испытанием для человека, если развитие вступает в ступень, чтобы не ставили задачей сразу лезть на ступеньки. Можно не перешагнуть и растянуться на тех же ступеньках.
Могу, хочу, знаю!
Скажите, а какую часть своей работы вы можете передать? Можете ли вы передать менеджмент? А ваш сотрудник может сделать все. Ну т.е. мы представляем, что он может сделать все. Тогда давайте попробуем ответить на вопрос, зачем мы делегируем? Себя разгрузить, освободить время свое, чтоб сотрудника развивать. Верно! Вам нужно знать перечень:
- Насколько он мотивирован на выполнение этого задания? Хочет ли он это делать?
- Насколько велика вероятность успеха? Насколько велики шансы, что он сделает это хорошо и получит похвалу, одобрение, обратную связь и т.д.
Если вы поручаете человеку дело, к которому он готов морально, но не готов физически, он его завалит. Т.е. представляете, вы ему поставили задание – вместо вас провести рабочую встречу. А он ее настолько плохо провел, что его никто не воспринял и в результате рабочая встреча, превратилась в базар, его там заклевали.
Поэтому мы должны понимать, что с одной стороны это мотивация, с другой стороны мы должны при делегировании учесть опять же «могу, хочу, знаю», т.е. насколько сотрудник знает, насколько он может, насколько он хочет. Соответственно абсолютно правильно, мы делегируем для того, чтобы высвободить свое время, использовать ресурсы, развиваться и, в конце концов, достичь большего результата.
Разрешение
Еще одна фишка - разрешение.
Что считается делегированием? Передача полномочий. Вот когда мы распределяем обычную рутинную работу, которую должен делать сотрудник, ну грубо говоря, распределяем людей на производственные участки. Это делегирование? Делегирование - это передача части полномочий вышестоящему человеку. Т.е. это не его работа, конкретного человека, которая описана. Вот приходите вы на конвейер и говорите: «я делегирую тебе сегодня стоять на конвейере. Вот в этом месте». Это делегирование? Нет. Поэтому подразумевая разрешение, вы даете человеку не просто разрешение. Вы доверяете и даете ему задачу, полномочия какие-то – выполнять ту работу, которую выполнял бы либо более опытный сотрудник, либо вышестоящий. Если вышестоящий – это вы, значит абсолютно правильно, что часть работы отдаете.
Responsible vs Accountable
В английском языке есть слово «responsible», а есть слово «accountable». Кто понимает разницу?
В России английский язык достаточно такой бизнесовый, в нем есть такие понятия конкретные, которые в русском языке описываются. Например, что такое коучинг? Да... в русском языке, это сотник определений, из 54 слов. И нет одного. Когда у Джона Видмора, одного из образователей коучинга, на конференции в Москве спросили: «Джон, так все-таки что такое коучинг?» Он говорит: «Ты знаешь, вот в данный момент времени я запланировал это так… (и выдает какое-то определение), но это не факт, что завтра я скажу так же». Здесь то же самое, смотрите. Responsibility, responsible – это ответственность, это то, что несет сотрудник. А accountable – это большая такая ответственность, чтобы было понятно. Директор фабрики – он accountable, а начальник цеха – он responsible. Вот директор фабрики, отвечает за все, глобально, в целом и т.д. Поэтому когда здесь вы передаете ответственность сотрудникам, что вы им передаете: responsibility или accountability?
Таким образом, вы понимаете, что он должен сделать за этот срок. Но тем более вы должны понимать, что будет с вами, если он что-то сделает не так. На вас это тоже повлияет. Потому что вы остаетесь accountable. Вы не можете свое accountability отдать и перед вышестоящем руководством перевести стрелки вон туда. Вы не можете сказать: «… знаете, я делегировал, теперь спрос с него». Представляете, директор фабрики, на собрании акционеров говорит: «Мы план по производству не выполнили, а бюджет перерасходовали, но ко мне вопросов вообще никаких. Наташа у нас финансовый директор и задавайте к ней вопросы. Это мой подчиненный. Он у меня на фабрике за финансы отвечает. Гоша у меня отвечает за продажи, а другой у меня отвечает за производство. Вот они такие, завалили все. А что как-то получилось, я не знаю. Не срослось». Догадайтесь, что сделают с таким менеджером?
Делегирование
Что такое делегирование? Давайте введем понятие.
Когда я однажды задал данный вопрос участникам одного из моих тренингов, то получил такой ответ: «Делегирование – это перекладывание ответственности, забот, дел. Это, скорее всего не важное, не срочное. Если даже их подчиненные не выполнили, то ничего страшного не произойдет».
Итак, делегирование – это постановка задач, дел. Это какое-то распределение большого куска работы между группой людей. Все о чем мы говорим, это управленческий процесс, который любой менеджер делает в той или иной стране. Делегирование – это процесс управленческой деятельности, который написан, формулирован. Процесс передачи задач, полномочий. Ключевое слово – полномочий. Т.е. человек должен иметь какие-то полномочия, чтобы это делать. И ресурсы. Таким образом, имея полномочия и ресурсы, человек уже принимает ответственность.
Планирование
Сегодня мы поговорим о планировании. Рождается интересный вывод о том, что планировать что-либо не получается не только у нас, но и у многих. Это как раз является одним из симптомов перехода от специалиста к менеджеру. А именно: специалист может себе позволить немножко поразгильдяйничать, что-то не планировать. А менеджер лишен такой возможности, он наоборот, организовывает людей.
Каковы были бы ваши ощущения? Представьте, ваш начальник – разгильдяй по жизни, но может классно планировать, объяснять, ставить приоритеты и т.п. Причем, сам он не организован, но все правильно для своей команды распределяет. Возникает ощущение, что руководитель – разгильдяй, но планы ставит четко, т.е. он требует и сам работает. Обычно в команде наступает некое расслабление, потому что менеджер команды зачастую является ролевой моделью. Следовательно, сотрудники начинают поступать или действовать аналогично менеджеру, мотивируя тем, что если он так делает, то и им так можно. Менеджер должен быть организован, так как сотрудники в какой-то степени зависят от его контроля, а, следовательно, не должны расслабляться.
Менеджер – фигура публичная. Если у вас нет этого навыка, или его не хватает, вам нужно его развивать, чтобы стать хорошим менеджером.
Комментарии
33 недели 21 час назад
34 недели 2 часа назад
36 недель 4 дня назад
37 недель 1 day назад
1 week 10 часов назад
1 week 2 дня назад
48 недель 6 дней назад